Lean management - ulepszanie, które nie ma końca

W erze postępu technologicznego i globalizacji, przedsiębiorstwa na całym świecie poszukują skutecznych metod optymalizacji swojej działalności. Chcą działać sprawniej, szybciej i być bardziej konkurencyjne. Jednym z rozwiązań, które zdobywa coraz większą popularność, jest lean management, czyli szczupłe zarządzanie.

Czym jest lean management? Lean management to nie tylko strategia, ale filozofia zarządzania, której głównym celem jest wyeliminowanie wszystkich zbędnych elementów w przedsiębiorstwie. Kluczem do sukcesu jest tu skupienie się na dostarczaniu maksymalnej wartości dla klienta przy jednoczesnym minimalizowaniu wszelkiego rodzaju strat, takich jak marnotrawstwo czasu, zasobów czy pieniędzy. W praktyce oznacza to ciągłe doskonalenie procesów, struktur i relacji w organizacji.

Podejście holistyczne

Lean nie jest jedynie narzędziem do „odchudzania” produkcji. To kompleksowe podejście do zarządzania każdym aspektem działalności firmy. Choć szczególny nacisk kładziony jest na produkcję (stąd pojęcie lean manufacturing), lean obejmuje również obszary takie jak zaopatrzenie, dystrybucja czy zarządzanie zasobami ludzkimi.

Filozofia, a nie tylko strategia

Ważne jest, aby zrozumieć, że lean management to nie tylko zestaw narzędzi czy technik. To przede wszystkim sposób myślenia. Wszyscy pracownicy, niezależnie od stanowiska, powinni być zaangażowani w proces doskonalenia i optymalizacji. Kluczem jest tu kultura pracy oparta na współpracy, zaangażowaniu i ciągłym poszukiwaniu lepszych rozwiązań.

Toyota – prekursor lean management

Choć koncepcja lean management jest obecnie stosowana na całym świecie, jej korzenie sięgają Japonii. To tam, w firmie motoryzacyjnej Toyota, narodziła się filozofia lean. System Produkcyjny Toyoty (TPS) stał się wzorcem dla wielu przedsiębiorstw, dążących do doskonalenia swoich procesów.

Pięć filarów szczupłego zarządzania i produkcji:

1. Wartość z perspektywy klienta – jest rozumienie wartości z punktu widzenia końcowego odbiorcy. To on decyduje, co stanowi wartość, czy to pod względem ceny, dostępności, terminowości dostawy czy jakości produktu.

2. Rozpoznanie strumienia wartości dla produktu – strumień wartości to suma wszystkich działań niezbędnych do przekształcenia surowca w gotowy produkt. Procesy te można podzielić na trzy kategorie:

• działania dodające wartość w oczach klienta,
• działania nie dodające wartości, ale obecnie niezbędne,
• działania, które nie przynoszą wartości i można je natychmiast usunąć.

Kluczem jest widzenie całego procesu jako spójnej całości.

3. Płynność procesu – w organizacji opartej na filozofii lean, proces produkcji musi być płynny. Dąży się do minimalizacji przestojów i zakłóceń, co skraca czas wytwarzania produktu i umożliwia szybszą realizację zamówień klienta.

4. System ssący w produkcji – ten system polega na dostosowywaniu produkcji do aktualnych potrzeb klienta. Zaopatrujemy się w surowce i komponenty tylko wtedy, gdy są one rzeczywiście potrzebne. Takie podejście pozwala zredukować nadmiar zapasów, dostosować produkcję do faktycznego zapotrzebowania i zmniejszyć ryzyko błędów jakościowych.

5. Niezmienna chęć doskonalenia – do trwałego sukcesu w szczupłym zarządzaniu jest nieustanne dążenie do ulepszeń. Filozofia Kaizen, pochodząca z Japonii, podkreśla ciągłe doskonalenie. Jednym z jej głównych założeń jest przekonanie, że „doskonalenie jest procesem niekończącym się”.

Eliminacja marnotrawstwa w filozofii Toyota Motor Corporation

Toyota Motor Corporation przykładała wielką wagę do zwiększania wydajności pracy. Do osiągnięcia tego celu ważna była eliminacja wszelkiego marnotrawstwa, w języku japońskim określanego jako „muda”.

Taiichi Ohno, twórca Systemu Produkcyjnego Toyoty, zidentyfikował siedem głównych rodzajów mudy, czyli marnotrawstwa:

1. Zbędny ruch – dotyczy niepotrzebnych ruchów ludzi i urządzeń transportowych, które nie dodają wartości do końcowego produktu.
2. Zbędny transport – marnotrawstwo związane z nieefektywnym przemieszczaniem komponentów, półproduktów, wyrobów gotowych oraz innych elementów w obrębie zakładu. Nadmierne przemieszczanie może prowadzić do opóźnień i uszkodzeń.
3. Oczekiwanie – dotyczy momentów, gdy maszyny stoją bezczynnie lub pracownicy nie mają przydzielonych zadań, co prowadzi do niewykorzystanego potencjału produkcyjnego.
4. Nadprodukcja – wytwarzanie produktów przed faktycznym zapotrzebowaniem, często na podstawie prognoz, które mogą nie być dokładne.
5. Nadmierne zapasy – przechowywanie zbyt dużej ilości surowców, półproduktów czy wyrobów gotowych, co może prowadzić do nadmiernych kosztów magazynowania oraz ryzyka przestarzenia produktów.
6. Nadmierne przetwarzanie – wykonywanie zbędnych operacji, które nie przynoszą dodatkowej wartości dla klienta, ale generują dodatkowe koszty i czas.
7. Wady – produkty wadliwe lub niedoskonałe, które wymagają poprawek, naprawy lub są odrzucane, co generuje straty dla przedsiębiorstwa.

Niezwykle istotne jest, aby proces eliminacji marnotrawstwa obejmował wszystkie sfery działalności firmy, włączając w to maksymalne wykorzystanie zdolności i wiedzy pracowników. To właśnie pracownicy, będący na „pierwszej linii” produkcji czy usług, mają często najbardziej praktyczne spostrzeżenia na temat możliwości optymalizacji.

W wielu nowoczesnych przedsiębiorstwach, menedżerowie i kadra zarządzająca regularnie organizują spotkania z zespołami pracowniczymi. Podczas tych narad omawiane są bieżące zadania, projekty, a także możliwości usprawnień. Daje to pracownikom możliwość dzielenia się swoimi obserwacjami, doświadczeniem i kreatywnymi pomysłami na poprawę funkcjonowania firmy.

Takie podejście nie tylko przyczynia się do eliminacji marnotrawstwa i zwiększenia efektywności, ale także buduje zaangażowanie i poczucie przynależności wśród pracowników. Uznając ich wkład i doceniając ich inicjatywę, firma kreuje kulturę ciągłego doskonalenia i współpracy.

Filozofia lean management znalazła zastosowanie w wielu sektorach, takich jak przemysł lotniczy, motoryzacyjny, finansowy czy medyczny. Wspólnym celem dla tych branż jest eliminacja marnotrawstwa i ciągłe doskonalenie procesów. W Polsce, czołowe firmy takie jak Gillette, Bosch czy ABB przyjęły tę filozofię, angażując pracowników do rozwiązywania problemów i promując ideę Kaizen.

Metody i narzędzia wdrażania lean management:

• VSM (Value Stream Mapping): mapowanie strumienia wartości ujawnia cały proces i wskazuje obszary wymagające poprawy. Dzięki VSM można zobaczyć, jak zorganizowany jest dany proces, jakie informacje są przekazywane, ile osób jest zaangażowanych i wiele więcej.
• Optymalizacja strumieni wartości: ciągłe poszukiwanie nowych strategii i technologii do skracania i usprawniania procesów.
• Monitoring działania z perspektywy użytkownika: nieustanne śledzenie jakości i efektywności procesów.
• Skrzynki sugestii: stare, ale wciąż skuteczne narzędzie, w którym pracownicy mogą dzielić się swoimi pomysłami.
• Zmiana paradygmatu produkcyjnego: przejście od produkcji opartej na prognozach do produkcji na zamówienie.
• System Kanban: w tradycyjnym podejściu harmonogramy są dostarczane każdemu procesowi oddzielnie, co może prowadzić do rozjazdów. System Kanban synchronizuje procesy, dostarczając im harmonogram w formie fizycznej karty.
• Poka-yoke: mechanizmy prewencyjne, które zapobiegają błędom w procesie produkcyjnym.
• Techniki rozwiązywania problemów:
• Diagram Ishikawy: graficzne przedstawienie przyczyn problemu.
• Analiza „5 Whys”: pytając „dlaczego?” pięć razy, można dotrzeć do rdzenia problemu i znaleźć trwałe rozwiązania.

Wprowadzenie lean management wymaga nie tylko stosowania powyższych narzędzi i technik, ale również kulturowej zmiany w organizacji, angażowania pracowników i promowania kultury ciągłego doskonalenia.

Toyota Motor Company, jako pionier filozofii lean, konsekwentnie wdraża ją w każdym aspekcie działalności. Chociaż początkowo filozofia ta koncentrowała się na produkcji, Toyota rozszerzyła jej zastosowanie na całość funkcjonowania przedsiębiorstwa. Można się o tym przekonać, sięgając po pozycje takie jak „Droga Toyoty do jakości” czy „Droga Toyoty do Lean Leadership”. Nie sposób też nie wspomnieć o „Toyota Way”, będącej swoistym „DNA” tej korporacji, która kumuluje wyjątkowe wartości kultury organizacyjnej.

Droga Toyoty = Szczupłe zarządzanie + Przywództwo w stylu Toyoty

Toyota korzysta z wielu narzędzi i strategii, które harmonijnie wpisują się w ideę lean. Kluczowym elementem jest standaryzacja pracy, która zapewnia, że każdy pracownik w sposób efektywny i bezpieczny produkuje towary najwyższej jakości. Równie ważna jest idea Kaizen, polegająca na angażowaniu pracowników w ciągłe doskonalenie procesów produkcyjnych.

Dwa główne filary filozofii zarządzania produkcją Toyoty to system Just-in-time i Jidoka. Chociaż większość zna znaczenie terminu Just-in-time, Jidoka opisuje praktykę, która pozwala pracownikowi na zatrzymanie linii produkcyjnej w przypadku wykrycia wady. Jidoka gwarantuje, że problemy są rozwiązywane od razu, zamiast po zakończeniu całego procesu produkcyjnego. Często jest opisywana jako automatyzacja z ludzkim uczestnictwem.

Rewolucyjne podejście Toyoty do produkcji, w połączeniu z nieustanną kontrolą jakości, przemodelowało przemysł. System dostaw w ramach Just-in-time stał się wzorem dla producentów na całym świecie. W tym systemie produkt końcowy jest „ściągany” przez proces produkcji w odpowiedzi na aktualne potrzeby, zamiast tworzenia dużych zapasów i „pchania” produktów przez linię produkcyjną bez względu na rzeczywisty popyt. Dzięki koncentracji na elastyczności i dostarczaniu dokładnie tego, czego potrzebuje klient, Toyota ustanowiła standardy, które pozostają wzorem dla innych w przemyśle.

Potwierdzeniem skuteczności filozofii lean w Toyota są słowa prezesa Porsche: „Z Toyotą trzeba się mierzyć. To jest benchmark. Kto jej nie uwzględnia, jest skazany na porażkę”.

Sprawdź kolejną lekcję – Europalety – rodzaje, specyfika i zasady użytkowania >>